До наступления экономического спада менеджмент фирмы «СТАЛ-Н», уже более 18 лет занимающейся производством и установкой стальных дверей, был сосредоточен на завоевании рынка. И эта стратегия вполне оправдала себя: несмотря на кризис, компания, бизнес которой объединяет собственное производство, сеть выставочных залов в Москве и Подмосковье, а также различные сервисные службы, и сейчас занимает лидерские позиции в своем сегменте.
В то же время вопросы управленческого учета и его автоматизации оставались на втором плане: в период бурного роста руководство могло опираться на агрегированные данные, не вникая в детали. Информационные системы в компании, конечно, существовали, однако они были разрозненными и не позволяли комплексно оценить ее финансовое здоровье.
Так, розничное направление продаж было автоматизировано с помощью глубоко кастомизированной системы «1С:Управление торговлей 7.7», регламентированный учет велся в седьмой версии бухгалтерского приложения 1С, причем базы данных не были связаны между собой. Остальные подразделения компании, включая производство, склад и направление оптовой торговли, пользовались таблицами Excel или самописными приложениями. Таким образом, налицо была «лоскутная» автоматизация, не позволявшая управленцам получить целостную картину финансового состояния компании.
Как и в случае многих других фирм, задачу постановки своевременного и достоверного управленческого учета в число самых приоритетных вывел экономический кризис. Руководство «СТАЛ-Н» осознало, что по-старому дальше жить нельзя. А спусковым крючком масштабных реформ стали кадровые изменения, произошедшие в компании.
Чтобы исправить ситуацию, было принято решение построить единую автоматизированную систему управленческого учета - ведь в условиях, когда продажи ощутимо упали и денежный поток сократился, цена управленческой ошибки стала особенно высока. Компания практически потеряла оптовых заказчиков: строительная отрасль, обеспечивавшая в докризисный период солидный портфель заказов, находилась на грани выживания. Бизнесу требовался инструмент, который позволял бы взвешенно подходить к каждому новому проекту, просчитывать каждую рыночную инициативу на основе точных и регулярно формируемых управленческих данных. Одной из основных задач было обеспечить адекватный подсчет полной себестоимости заказов. До кризиса «СТАЛ-Н» вела подсчет лишь производственной себестоимости.
Компания объявила конкурс, в котором приняли участие две компании-интегратора. Победу одержал Внедренческий центр «Раздолье».
Интересно, что сначала речь шла о модернизации основной действовавшей в «СТАЛ-Н» системы (как уже говорилось, это была значительно доработанная седьмая версия «Управления торговлей»). Казалось, что это более быстрый и экономичный путь. Однако уже по результатам первичного обследования, в ходе которого консультантами «Раздолья» были опрошены руководители ключевых функциональных департаментов «СТАЛ-Н», заказчик поменял планы: решено было провести комплексную автоматизацию на базе восьмой версии «1С:УПП».
Дело в том, что «семерка» не обладала достаточной гибкостью для решения поставленных задач: то, что в «1С:УПП 8» можно решить настройками стандартных функций, в «семерке» пришлось бы дорабатывать программистам. В итоге дальнейшая кастомизация «Управления торговлей» обошлась бы дороже. Автоматизировать производственный учет на базе системы, создававшейся исключительно для торговых компаний, было попросту невозможно. Кроме того, действовавшая система не обновлялась порядка пяти лет, а некоторые работы по ее кастомизации, проведенные силами ИТ-отдела, не были должным образом документированы. Это создавало еще больше сложностей.
Поэтому финансовый директор «СТАЛ-Н», которому предстояло стать руководителем проекта автоматизации, посетил два семинара, посвященных системе «Управление производственным предприятием 8.1». На первом семинаре освещались вопросы расчета себестоимости, на втором - автоматизация бюджетирования.
Дальнейшее детальное обследование «СТАЛ-Н» показало, что большую часть действовавших в компании бизнес-процессов можно реализовать стандартными функциями «1С:УПП» (так было, например, с расчетом производственной себестоимости). Там же, где это было невозможно, фиксировали функциональный разрыв. Впрочем, это еще не означало, что система нуждается в обязательных программных доработках.
В других случаях руководство «СТАЛ-Н» принимало решение изменить бизнес-процесс, чтобы адаптировать его к особенностям системы. Поэтому в целом доработки были не слишком значительными и коснулись в основном автоматизации приема заказа от розничного клиента.
Принято считать, что самая важная фаза проекта автоматизации - ввод системы в эксплуатацию, ведь именно в этот момент заказчик получает первые осязаемые результаты своих инвестиций. Однако фатальными гораздо чаще становятся ошибки, допущенные на этапе обследования бизнес-процессов. А совершить их очень просто: заказчик стремится в кратчайшие сроки получить в свое распоряжение действенный инструмент для ведения учета, упуская из виду, что система будет эффективна лишь в том случае, когда в ее основе лежит детально проработанная методология.
Если обследование проведено с недостаточной тщательностью, методологические упущения неизбежно всплывут на этапе ввода в эксплуатацию - тогда нередко приходится программировать «на лету», что снижает качество результата или ведет к существенному превышению сроков. Хотя проект в «СТАЛ-Н» осуществлялся по классической технологии и включал в себя этап обследования, сочетавший интервьюирование пользователей с демонстрацией возможностей системы и функциональным моделированием, команде внедрения не удалось избежать целого ряда популярных ловушек.
Тем не менее благодаря глубокой вовлеченности функциональных руководителей обследование не стало пустой формальностью - в его результате появилось детальное описание того, как именно пользователи будут работать в системе. Согласование этого документа проходило в несколько итераций, а сближение позиций пользователей оказалось непростым делом - менеджеры «СТАЛ-Н» горячо отстаивали свое видение того, как должны строиться учетные процессы. Но именно это и позволило задать проекту верное направление.
Основная доля замечаний исходила от руководителя розничного направления, что вполне закономерно: розница была по сути единственным автоматизированным участком, и появление новой, непривычной системы вызывало множество вопросов. Остальным подразделениям было проще найти компромисс.
Согласованный отчет об обследовании закрепил маршруты учетных процессов, позволил разграничить зоны ответственности и закрепить за пользователями конкретные учетные функции. Этот документ стал своего рода «дорожной картой» проекта.
В итоге система, установленная в «СТАЛ-Н», подвергалась «постпроектным» доработкам, однако их необходимость была вызвана не столько огрехами обследования, сколько причинами организационного характера. Дело в том, что параллельно со сменой учетной среды в компании происходили и серьезные кадровые перестановки - по мере прихода в управленческую команду новых топ-менеджеров требования к учетным процессам менялись, что и приводило к модификациям ИТ-решения.
Разумеется, кадровые обновления в «СТАЛ-Н» усложняли разработку учетной системы, но одновременно послужили и залогом ее успешного завершения. Все, кто имеет опыт автоматизации, подчеркивают, как важна для успеха внедрения поддержка высшего руководства. Но на деле первое лицо предприятия крайне редко становится деятельным участником проектной команды. Новоиспеченный генеральный директор «СТАЛ-Н» не побоялся взять на себя ответственность за результат проекта в сложное для экономики время.
Будучи ключевым спонсором проекта со стороны заказчика, генеральный директор, участвовал в заседаниях управляющего совета, на которых с периодичностью примерно раз в месяц подводились промежуточные итоги и согласовывались пути решения наиболее сложных задач. Вот лишь некоторые из них:
кто отвечает за планирование производства продукции и выполнение плана точно в срок; на каких участках следует проводить контроль качества продукции и как регистрировать результаты контроля в программе; как планировать продажи; какую методику заложить в политику ценообразования.Во всех этих случаях решение принималось генеральным директором после детального обсуждения с руководителями департаментов. Непосредственным же руководителем проекта, действовавшим в более оперативном режиме, выступил финансовый директор. В управляющий совет входил также руководитель проекта со стороны интегратора.
Обследование бизнес-процессов заняло два месяца, доработки системы продолжались в течении месяца, а ввод системы в опытную, а затем и промышленную эксплуатацию длился три месяца.
Для большинства производственных компаний ключевой задачей проекта автоматизации - как в учетном плане, так и в управленческом - является адекватный подсчет себестоимости в системе. Если расчет себестоимости грамотно автоматизирован, это означает, что все расходы учтены и разложены по статьям затрат и таким центрам затрат, как закупки, продажи, производство и т.д. Помимо расчета себестоимости в «СТАЛ-Н» было автоматизировано составление ежемесячного бюджета ДДС.
Система охватывает работу менеджеров по продажам, отдела закупок и сервисной службы, а также производственного и складского департаментов. Документом, связывающим все этапы учета в единый процесс, является заказ клиента.
Особый интерес представляет реализованная в системе схема производственного и складского учета. В зависимости от спецификации изделия (наличие в ней редких комплектующих, необходимость монтажа систем видеонаблюдения и т.д), каждой двери присваиваются критерии сложности, от которых напрямую зависит срок изготовления. Причем работы и срок, отведенный на них, автоматически распределяются по всем четырем производственным участкам: цех сварки, предварительная сборка, покраска и окончательная сборка. То есть, при получении заказа мастер каждого участка уже знает, когда дверь должна поступить в его цех с предыдущего участка и к какому дню должна быть готова для дальнейшей работы.
Если на одном из этапов происходит сбой, это влияет на дату выхода двери из производства. Однако, располагая описанной системой планирования, компания может заранее предупредить клиента о задержке. Это важно, поскольку клиенты чаще всего берут отгул на работе, чтобы присутствовать при монтаже: если о переносе срока монтажа становится известно, к примеру, за день до предполагавшейся даты, у заказчика могут возникнуть проблемы с получением отгула в другой день. Понятно, что это ведет к недовольству покупателя и, кроме того, к выплате неустойки за просрочку. Если же предупредить клиента за несколько дней, то этих последствий легко избежать. Таким образом, планирование производства - это еще и CRM-инструмент.
Перемещения двери между производственными участками отслеживаются с помощью серийного номера. Тот же номер применяется при сервисном обслуживании: клиенту достаточно назвать четырехзначный номер с префиксом, и специалисты сервисного отдела смогут отследить всю «историю» изделия: дату производства, перечень гарантийных и постгарантийных сервисных работ.
Для более оперативного формирования номенклатуры материалов, необходимых для выполнения заказов, на складе был внедрен поартикульный учет. До внедрения системы всей информацией о том, какие номенклатурные позиции формируют ту или иную позицию спецификации, владел всего один сотрудник компании. Его уход в отпуск или на больничный мог стать настоящей проблемой. Теперь детализированная номенклатура материалов по каждой позиции спецификации формируется автоматически. Кроме того, в складской учет введен критерий ликвидности, позволяющий оценивать оборачиваемость комплектующих. По результатам инвентаризации наименее ликвидные позиции были выделены в отдельный склад, после чего фирма организовала распродажу - таким образом удалось избавиться от значительной части неликвидов.
Что касается отчетов управленческого контура, в системе формируются три основных документа - отчет о прибылях и убытках, управленческий баланс и баланс движения денежных средств. Эти отчеты позволяют оценить финансовые показатели компании в разрезах направлений продаж и функциональных департаментов.
Ключевые пользователи проходили обучение работе в системе уже в процессе обследования бизнес-процессов, и поэтому у них не возникало проблем с новым ИТ-окружением. Уровень технической подготовки рядовых пользователей оказался низким - большинство из них раньше работали только в Excel. Поэтому несмотря на проведенное консультантами «Раздолья» обучение, они с трудом осваивали мышление в категориях системы и привыкали к таким стандартным элементам, как справочник, аналитика или документ.
Значительная нагрузка по поддержке системы легла на ИТ-службу заказчика, особенно на этапе опытной эксплуатации системы. ИТ-специалисты «СТАЛ-Н» взяли на себя большую часть рутинной работы с пользователями, у которых то и дело возникали вопросы по работе с новым решением. Консультанты отвечали только на те вопросы, с которыми не мог справиться внутренний help desk. Таким образом, первичная поддержка системы осуществлялась собственными силами заказчика, а специалисты интегратора подключались, когда речь заходила о стратегических задачах, имевших отношение к управленческому учету, порядку закрытия периодов.
Чтобы пользователи охотнее изучали систему, были предусмотрены способы нематериальной мотивации сотрудников. К примеру, планировалось провести тестирование персонала, по итогам которого успешно прошедшие тест получили бы сертификаты, заверенные специалистами «Раздолья» и свидетельствующие о том, что сотрудник является квалифицированным пользователем «1С:УПП». Такой документ, подтверждающий полученные компетенции, мог стать плюсом в резюме сотрудника. Впрочем, реализация этой инициативы не потребовалась.
Проект автоматизация в компании «СТАЛ-Н» можно считать характерным для минувшего нелегкого года. Экономический кризис, изменения в руководящем составе, необходимость действовать максимально быстро - все эти обстоятельства пришлось пережить многим компаниям. Конечно же, они не могли не отразиться на течении проекта, но все же некоторых ошибок вполне можно было бы избежать.
Ближайшая задача развития системы - построение полноценной системы финансового анализа, которая позволит планировать бизнес-инициативы компании. В первую очередь речь идет об эффективности инвестиций, когда нужно оценить сроки окупаемости вложений, потенциальную прибыль и риски.
Еще одна доработка, которую система позволяет реализовать - внедрение системы KPI как для топ-менеджеров, так и для менеджеров функциональных подразделений. Ключевые показатели эффективности могут стать основой для создания механизмов мотивации персонала.