Еще пару месяцев назад обзор ключевых тенденций в управлении петербургскими компаниями выглядел бы достаточно оптимистичным и определенным. Увы, кризис спутал все карты. Теперь уже типична ситуация, когда бывшие лидеры роста с трудом сводят концы с концами, а амбициозные стратегии развития выглядят необоснованно рискованными. Стратегии части петербургских компаний в 2008 году как будто и вовсе специально были построены так, чтобы как следует "попасть" в кризис. Однако не весь бизнес пострадал одинаково. Причины этих различий лежат как вовне, так и внутри самих компаний.
В обзоре отмечается, что многие девелоперы оказались в группе неустойчивых к кризису компаний, так как сочетают продажу инвестиционной продукции с высокой долговой нагрузкой. Девелоперский бум стимулировал реализацию высокорисковых стратегий заимствований. В качестве примеров реализации более продуманных финансовых стратегий приводятся компании RBI и Генподрядная компания СТЭП, еще до кризиса проработавшие и внедрившие инновационные решения по привлечению инвестиций в свои девелоперские проекты.
Основная тенденция развития петербургского сетевого ритэйла в 2008 году - экспансия в регионы. По мнению экспертов, как правило это не лучшим образом отражалось на эффективности сетей. В обзоре обращается внимание на следующую стратегическую проблему петербургского сетевого ритейла: конкуренция на рынке постоянно усиливается, а разные сети одного формата обычно мало отличаются друг от друга. В свое время стратегия копирования позволила российским игрокам быстро организовать бизнес и тиражировать его, но теперь она обернулась против них, особенно — против небольших игроков, которым становится трудно конкурировать с лидерами по уровню издержек. Новых интересных бизнес-концепций на рынке практически не появляется, также как и интересных идей по репозиционированию и оформлению торговых залов.
Дмитрий Сироткин рекомендует продуктовому ритейлу поучиться у "младших братьев" — сетей, продающих модную одежду, например, у компании "Мэлон Фэшн Групп" (марки Zarina и befree), отличающейся креативной концепцией оформления магазина, четким позиционированием, задействованием международной кооперации (дизайн, производство).
Пример развития в 2008 году автодилерского бизнеса назван в обзоре наиболее контрастным, ведь за 10 месяцев года рост продаж составил 36%. В стратегическом плане было отмечено, что существенное значение для будущего отдельных дилерских компаний, помимо уровня долговой нагрузки, имеет то, какая роль в их стратегиях развития уделялась развитию сервисного обслуживания. Можно предположить, что труднее всего придется тем, кто уделял сервису незначительное внимание: "сейчас главное как можно больше продать машин, а развитием сервисных услуг займемся тогда, когда продажи пойдут на спад". Более надежным видится будущее тех, кто заранее уделял серьезное внимание тому, чтобы их покупатели не находили поводов отказаться от сервисного обслуживания в дилерском центре и перейти к обслуживанию у конкурентов. Ведь опыт кризиса 1998 года показал, что именно сервисное обслуживание становится ключевым источником стабильных доходов в нестабильные времена.
Подводя итог оценке непростого для петербургских управленцев года, Дмитрий Сироткин выделил следующую стратегическую дилемму: "рост или эффективность?". В целом, в выигрыше оказались те, кто выбрал для себя стратегию повышения эффективности, а не стратегию активного развития. Безусловно, проще было придерживаться данной стратегии в отраслях, не демонстрирующих высокого роста: например, в машиностроении или пищевке. И намного сложнее — в немногих быстрорастущих отраслях.ИКФ "АЛЬТ"
Москва/Санкт-Петербург
(495) 788-59-29
(812) 332-82-34
alt@altrc.ru
http://www.altrc.ru
контакт: Наталья Беленец
