Частная медицина - динамично растущий сегодня сегмент. Отрасль недо-инвестирована, в обозримом будущем (20-25 лет) сектор частной медицины будет продолжать активно развиваться.
В настоящий момент, на мой взгляд, на рынке действуют три наиболее заметных фактора конкурентоспособности медицинского учреждения, учитывать которые непременно стоит всем тем игрокам, кто собирается заходить в нишу медицинских услуг.
Первый из них - растущаяклиентоориентированность. В последние три года мы отчетливо видим, как сетевые клиники начинают двигаться в направлении своего клиента. Посмотрите, как быстро медицинские учреждения осваивают удаленные районы крупных городов. Как правило, в крупных жилых микрорайонах есть очень большая доля населения, которая практически не выезжает в центр: это дети, пенсионеры, а также неработающие мужчины и женщины. Для них среднее время пути к компетентному, профильному врачу может составить 1,5 часа и более (для Москвы). В стремлении предложить клиенту более комфортные и близкие к дому услуги, клиники сами приходят в доселе не освоенные районы.
Уже давно по такому пути идет сеть «Инвитро», которая, во-первых, оснащает свои районные кабинеты врачами-консультантами, а, во-вторых, создает субсеть небольших клинических филиалов «Лечу».
Вторая заметная тенденция, также напрямую связанная с потребителями - это смена модели проектирования услуг. Если в советское время спектр оказываемых услуг лечебного учреждения планово определялся пропорционально количеству проживающих в районе человек, то сейчас сетевые клиники стараются анализировать местный рынок и формировать набору услуг, лучше всего отвечающих запросам целевой аудитории. Так что частная медицина все больше становится адресной не только по месту жительства, но и по характеру оказываемых услуг, что не может не радовать потребителей.
Еще один однозначно положительный тренд в частной медицине - постепенный переход клиник на традиционное бизнес-управление, во главе которого стоит строжайший менеджмент качества. Способствует этому не только строгие вкусы потребителей, но и отношения со страховыми компаниями, которые приносят отдельным клиникам свыше 50% всей прибыли. В последнее время страховщики начинают тщательнее относиться к выбору поликлиник, поскольку конкуренция на рынке растет. Если клиника не может предоставить их клиентам должный уровень сервиса, то страховщики легко смогут найти замену. Налицо оптимизирующее воздействие страховой медицины (как представителя клиентского спроса) на частные сети, которые теперь оцениваются по определенным показателям качества.
Выход в районы проживания, проектирование услуг с учетом спроса и широкое распространение методов управления качеством на основе общепринятых бизнес-процессов - наиболее заметные тренды на рынке частной медицины последний лет. Тем, кто начинает входить в этот бизнес, стоит серьезно учитывать эти тенденции в своей работе, чтобы иметь возможность преуспеть в конкурентной борьбе.
Высчитывание средней величины капитальный вложений в открытие одной частной клиники, как измерение средней температуры по больнице - ни о чем не говорящий показатель. Сумма первоначальных инвестиций сильно зависит от множества факторов: от специализации клиники, от ее местоположения, от качества персонала и т.д.
Однако примерная структура расходов везде одинакова. Первое, чем стоит озаботиться клинике - это подбором подходящего помещения. Задача эта нетривиальная, поскольку требований к лечебному учреждению много. Вопрос осложняется еще и тем, что в большинстве своем клиники не строят собственную недвижимость, а арендуют уже имеющуюся на рынке.
В советское время для медицинских сооружений существовали строгие нормативы: по площади, по количеству окон в кабинетах врачей и так далее, однако, сегодня часть из этих норм размывается: клинические помещения иной разсовмещаются с салонами красоты и SPA. Поэтому открыть частную поликлинику в традиционном офисном здании вряд ли возможно. Иногда владельцы клиник все же решаются на подобные авантюры, но, как правило, такие медучреждения не просто не соответствуют официальным нормам, но и оказываются очень некомфортными для пациентов.
Один из наших клиентов, например, полтора года искал подходящую точку для открытия собственного филиала, пока нашел приемлемое по сумме параметров здание. Упростить решение этой задачи может государственно-частное партнерство, в результате которого бизнес получает возможность работать в помещениях реформируемых советских госпиталей.
Строить собственные здания - довольно дорогое предприятие. Реализацией таких проектов занялись самые успешные клиники только в последние пять лет. Однако большинство участников рынка по-прежнему либо берут помещения в аренду, либо используют коммерчески неуспешную недвижимость, либо действуют в рамках ГЧП.
После приобретения недвижимости, встает вопрос о прокладке всех необходимых коммуникаций - а это тоже немалые вложения. Предварительно должна быть решена задача проектирования спектра услуг в будущей клинике. Иногда его определяет спрос, иногда кондиции самого помещения. Например, не в каждом офисе можно оборудовать операционную: там необходимы определенная система освещения, вентиляции, дезинфекции. Поскольку разрешение на оказание медицинских услуг объектовое, все тонкости требований и САНПиНов приходится учитывать. Это целая отдельнаякомпетенция, имеющаяся не у всех операторов рынка: достижение наивысшей доходности клиники при заданных пространственных ограничениях.
После получения необходимых сертификатов и завершения ремонта, наступает момент набора персонала. И на этом этапе проблем не меньше, чем на предыдущих. Не всегда профильные специалисты проживают в соответствующем районе. Но даже если вдруг весь штат удалось без проблем укомплектовать остается вопрос оптимизации использования времени специалистов. Без постоянного потока клиентов работа врачей будет идти «в холостую». А это дополнительные издержки.
Все вопросы оптимизации в клинике ложатся на плечи двух управленцев: генерального директора (администратора) и главврача. Первый решает круг задач, связанных с обеспечением бесперебойной работы бизнеса: получением разрешений, поддержкой работы оборудования, организацией выездных машин скорой помощи. Главврач - гарант качества основных бизнес-процессов. Он задает норматив времени врача на каждого пациента, стандартный опросный лист больного, список процедур. Он же регулирует отношения с фармацевтическими компаниями. Главврач - это директор по качеству и проектировщик услуг в одном лице. Когда клиника растет и превращается в сеть, именно главный врач несет на себе ответственность за одинаково качественноеисполнениелечебных бизнес-процессов во всех клиниках сети.
Иногда функции главврача и генерального директор совмещает в себе один человек, например, как в клинике «Мать и дитя». Однако, чаще всего, эти роли разделены. Кстати, подбор главврача в клинику - тоже непростая задача. К сожалению, далеко не все врачи, воспитанные Советским союзом, могут работать в таком режиме, они просто не приспособлены к упорной конкурентной борьбе за счет качества.
Времена дворцов здоровья - огромных многопрофильных учреждений - проходят. Сегодняшние клиники стараются расширять свой перечень услуг, не увеличивая при этом размер собственных капитальных вложений. В наиболее продвинутых сетях появляется внутренняя специализация: анализы берут все, но выполняет их либо внутренний, либо внешний аналитический центр. Предварительную диагностику осуществляют все, но сложные обследования (такие как магнитно-резонансная и компьютерная томографии), как правило, делегированы какой-то одной клинике. Почему?
Все упирается в ту же задачу: достижение оптимизации расходов. Оптимизация происходит в координатах денежных потоков и величины спроса. Предположим, в клинике Xоказывают услугу Y, чьямаржинальность просто зашкаливает, однако услугой за год пользуется только 0,5% пациентов. Стоит ли держать такое оборудование в клинике? Или перенаправить пациента в партнерскую клинику?
Несмотря на объективные неудобства для пациента, бизнес-соображения подталкивают клиники к более эффективной эксплуатации дорогостоящего оборудования и увеличению нагрузки на него. Некоторые небольшие сетинаправляют клиентов в большие поликлиники на прохождение сложных процедур. Они несут при этом риски потери клиентов, но экономика обязывает. Зато, таким образом клиникимогут получать доступ к очень сложным и дорогостоящим видам услуг, не неся при этом соответствующих расходов.
Так что популярность мультисервисныхсетевых клиник с широким профилем услуг все больше возрастает. Они даже «отъедают» часть рынка традиционно автономных медицинских сервисов. Однако специализированным клиникам места в нише также хватает: стоматология, родовспоможение, онкология, гендерная медицина, иммунные заболевания - это территория самостоятельных узкопрофильных медицинских центров. Сейчас такие клиники объединяются в крупные центры, залогом успеха которых становится высокая квалификация персонала и дорогостоящее профессиональное оборудование.
Открытие каждого нового филиала обязательно должно сопровождаться подробным маркетинговым анализом рынка. Первая его часть - построение идеальной модели посещаемости, основа которой - диаграмма достижимости потенциальных клиентов. Обязательно учитывать стоит демографическую ситуацию в районе и транспортную доступность. Как правило, клиникам можно рассчитывать на тех посетителей, которые живут в трех зонах транспортной доступности: 15, 30 и 60 минутах от клиники. С учетом нормального уровня заболеваемости такой анализ позволит посчитать, сколько обращений максимально может получить ваша клиника.
Второй этап - учет конкурентных факторов: наличие государственных и частных поликлиник в выбранном районе. Просчитать стоит и приток пациентов от страховых компаний: будут ли они прикреплять к вашему новому филиалу каких-то сотрудников ближних корпораций и офисных центров.
Завершающий этап маркетингового анализа - прогноз потока посетителей, сравнение его с уже имеющимися филиалами и конструирование линейки услуг.
Следующий шаг - осведомление целевой аудитории о существовании вашей клиники. В частной медицине, в принципе, работают все каналы массовой коммуникации, однако, с разной эффективностью. Эффективность телевидения, например, падает, а Интернета - растет уже более 5 лет. Важен также и географический маркетинг на местах: плакаты, объявления в подъездах, обращения к жителям в магазинах, супермаркетах, заправках (географический таргетинг).Реклама должна носить адресный и конкретный характер и быть четко привязанной к генераторам спроса и географическому положению клиники. А страховые компании - еще один автономный канал продвижения услуг новой клиники.
Прибыльность правильно организованного медицинского бизнеса довольно велика. Ни для кого не станет сюрпризом, что чистая прибыль только одной точки может достигать 20% годового оборота. Если клиника работает три года, она вполне может аккумулировать денежный поток, равный половине годового оборота компании. Эти деньги можно вкладывать в дальнейшее развитие. То есть раз в 5 лет хорошо работающая клиника может «почковаться». Если у вас открыто две клиники, то время их «размножения» сокращается до 3 лет и так далее.
Возможность быстрого роста из городской в региональную или федеральную сеть на рынке есть. Весь вопрос упирается в цели владельца. Есть те, кто действительно ставят своей глобальной целью масштабирование собственного бизнеса, а есть те, кто хочет иметь свой скромныймедицинский бизнес («свечной заводик») и просто получать с него прибыль.
Однако чаяния последних предпринимателей вполне могут и не сбыться. Пока рынок частной медицины очень сильно недофинансирован. Даже сегодня, несмотря на обилие предложений, еще не все слои населения могут получить доступ к качественным услугам. Опасаться деприватизации медицины вряд ли стоит: государство не станет снова брать на себя такие большие издержки. Поэтому с приходом на рынок новых денег, в отрасли непременно начнется консолидация. Большие игроки начнут поглощать маленьких. Это уже происходит. Активны на рынке M&A такие сети, как «Европейский медицинский центр», «Медси», «Ниармедик» и другие.
Плюс ко всему российский рынок ждет и глобализация. Практически никто из сильных иностранных игроков, хорошо владеющих медицинскими бизнес-процессами, пока не пришел в Россию. А ведь большие известные медицинские сети есть и в Германии, и в Великобритании, и в США. Поэтому у тех, кто только выходит на этот рынок есть очень большие возможности: не только привлечь институционального инвестора, но и получить деньги от частных российских инвесторов, которые все чаще приходят в нишу. А быстрая географическая и сервисная диверсификация бизнеса поможет через несколько лет превратиться в одного из лидеров рынка или выгодно продать ваш проект.