Никто даже не догадывался, что его рецепт успешного бизнеса сработает на все 100%. Сегодня образованная им компания "Инком" — лидер украинского IT-рынка с 28 филиалами в Украине, представительствами в Казахстане и Беларуси, годовым оборотом 836 млн. грн. и внушительным штатом "золотых голов". О том, за счет чего компании удалось выстоять не один кризис и при этом зарабатывать миллионы, рассказал ее президент Александр Федченко.
1 октября 2010 года Инком празднует свое 20-летие. Знаете, общаясь с коллегами, журналистами, часто после того как люди слышат, что нам уже 20 в ответ раздается восклицательный возглас - Как! Вы что же старше независимой Украины?! Выходит старше :)! Даже в этом идем впереди рынка.
Да, действительно, кризис 2008-2009гг был не первым на счету компании и моем личном в роли топ-менеджера. В 1998 году нам было сложнее, потому что в тот момент за Инкомом еще не было такой громкой истории успеха, статуса, репутации. Бизнес был менее диверсифицирован и устойчив чем сегодня. Все вышеперечисленное, безусловно, стало своеобразной "подушкой безопасности" для нас в кризисе последних лет. Однако удар был гораздо сильнее, чем в 90-х.
Понимаете, ИТ-рынок во многом зависит от состояния экономики в целом. Инвестиции в ИТ можно считать индикатором развития государства. Чем лучше развивается бизнес - тем больше его потребности в информационных технологиях и инновациях, тем больше доходы ИТ-компаний.
При этом для меня лично, падение доходов, не стало камнем преткновения. Мы достаточно быстро выровняли финансовое состояние компании с помощью инструментов, о которых уже неоднократно рассказывали. Это и приведение расходов в соответствие доходам, и оптимизация бизнес-процессов, продуктовой линейки. Гораздо сложнее было сбалансировать психологическое, эмоциональное состояние коллектива. Представьте себе, ИТ-компания - лидер рынка, мы росли на 40-45% в год, мы постоянно обучали людей, вкладывали колоссальные средства в развитие, для того чтобы обеспечить компанию профессиональными кадрами (рынок был не способен подготовить для нас таких специалистов в нужном объеме). Карьерный рост в компании для талантливых, работоспособных сотрудников мог быть очень стремительным (в других бизнесах аналогичное продвижение по службе могло занять десятилетия).
И вот приходит кризис. Постоянно прогрессирующий рост заработной платы прекращается, более того за то же, а то и меньшее вознаграждение под час нужно делать в 2 раза больше. Структурные изменения в компании повлекли за собой изменения в штатных расписаниях. Кого-то пришлось возвращать на позиции, которые люди занимали 2-3 года назад. Не меньшей проблемой стало - уменьшение значимости некоторых должностей в компании. Человека вроде бы и не понизили, но сама должностная позиция перестала иметь ключевое значение для бизнеса на текущем этапе.
Мне как руководителю нужно было перестраивать людей именно психологически.
Это был действительно очень интересный, но и очень не простой опыт. Инком можно сравнить с механизмом, где все составные части удерживаются вместе посредством магнитной связи. Кризис начал разрушать эти связи: ухудшались межличностные отношения, некоторые бизнес-процессы становились неэффективными, в сугубо рабочие вопросы привносилось больше личного. Если ранее на фоне роста, индивидуальный подход к оценке сотрудников не требовался, то в кризис мы стали более детально разбирать вклад каждого сотрудника. Вы прекрасно понимаете, что результат значимый для бизнеса - это не только 8 часов хорошо проведенные на рабочем месте.
Мы рисковали остаться с горсткой составных частей, каждая из которых вроде бы и целая, и дееспособная, но сила Инком как раз в системе, в том, что, несмотря на свои размеры, этот механизм действует четко, слажено и как единое целое.
Тяжело работать, когда рынок упал на 50-60%. При этом процедурно компании подстроится легче. Новая структура, бюджетирование, планирование - это в большей степени математические операции, это не спасает от кризиса в полной мере. Сложнее перестроиться психологически. Сегодня, оглядываясь назад и вспоминая, сколько конференций, собраний, опросов, личных бесед проведено за это время, я понимаю, что нам удалось вновь сплотить коллектив, донести, почему компания действует так, а не иначе, и сохранить целостность бизнеса Инком.
В целом я считаю финансовый год успешным: у нас был положительных денежный поток и хорошая прибыль, реализован целый ряд интересных, инновационных проектов, мы сохранили нашу команду и позицию лидера.
Операционный бизнес компании в кредитах на данном этапе не нуждается. Мы работаем без кредитов успешно и с хорошим денежным потоком.
Инком строит информационную архитектуру бизнеса в целом. Это единая система, которая включает в себя:
Инженерную инфраструктуру ПК и периферию Сетевую инфраструктуру Сервера и системы хранения и обработки данных Комплексы безопасности Бизнес решения Системы управления технологическими процессами
Построение всех этих систем сопряжено с выполнением консалтинговых работ для наших клиентов и последующим сервисным сопровождением.
Соответственно, все эти направления в равной степени имеют значение для Инком, и в каждом из них мы хотим увеличить интеллектуальную составляющую - долю услуг.
Что касается вертикалей рынка, мы фокусируемся на следующих отраслях:
ТЭК Промышленность Финансовый и государственный сектора
При этом Инком активно работает с ритейл-компаниями. Растет доля продаж в сегмент недвижимости.
В целом мы не делаем ставку на что-то одно. Инком хорошо диверсифицирован и по продуктовой линейке и по рынкам сбыта.
Работать в кризис мы привыкли и прекрасно понимаем, что большинство компаний в настоящий момент занимает выжидательную позицию. Поэтому мы также как и в прошлом году, разработали 3 сценария развития событий. В целом по компании на 2010 год мы планируем рост на уровне 20-30%. Конечно, где-то больше, где-то меньше. В качестве ориентира я придерживаюсь правила: по каждому из продуктовых направлений быть лидерами отрасли или входить в тройку лидеров. Уже сейчас понятно, что 2010 год пройдет без резких изменений для рынка в целом. Что касается Инком, то наши фокусы по-прежнему это - продажи, оптимизация процессов реализации проектов, системная партнерская работа с клиентами, расширение рынков сбыта.
Информационные технологии настолько сильно проникли в нашу жизнь, что представить себе нормальное функционирование любого бизнеса без ИТ, просто невозможно. Внедрение инноваций - это главный путь повышения конкурентоспособности для компании, поэтому ИТ-рынок в любом случае будет расти. Инвесторы это прекрасно понимают. Сложность для них заключается в том, что украинский рынок системной интеграции традиционно очень сильный. Барьеры входа продолжают повышаться, несмотря на падение доходов и разорение некоторых ИТ-компаний. Если с дистанции сходит один игрок, его долю сразу же делят между собой другие сильные игроки. Причина - лидеры рынка устойчиво держат свои позиции, а клиенты, учитывая риски, все чаще доверяют именно лидерам, поскольку хотят получать гарантированный результат в длительной перспективе. За последние 10-20 лет технологии стремительно развиваются и требуют от всех игроков рынка постоянно повышать собственную компетенцию. В свою очередь и клиенты все чаще реализовываются комплексные проекты, затрагивающие несколько разных направлений ИТ и автоматизации бизнеса. Именно в такой параллельной динамике (с одной стороны - развиваются технологии, а с другой - их пользователи) большое значение приобретает, так называемая, компетенция "системного архитектора ИТ", которой может обладать только большая компания, обладающая как опытом, так и соответствующей экспертизой и человеческими ресурсами.
За последнее время много сделок M&A произошло у вендоров, например, Oracle купила SUN, HP - 3COM, Avaya - часть бизнеса Nortel. Приобретая бизнес, компании в первую очередь покупают его команду, а вместе с ней специализацию и наработки. Это позволяет выходить на новые рынки, конкурировать в новых нишах и расширять свое присутствие глобально. Территория ИТ - это высококонкурентная среда, где компании соперничают на высокоинтеллектуальном уровне. Мировые гиганты обладают необходимым ресурсом, способным дать толчок развитию направлений, которым занимаются приобретаемых ими компании, чего самостоятельно они, зачастую, не могут добиться.
Конкурентные преимущества Инком лежат несколько в иной плоскости - это система реализации, включающая все этапы цикла продаж, начиная с выявления потребности у клиента и заканчивая сервисным обслуживанием. Инком приобретая бизнес, также может ставить себе целью расширение специализации либо рынков сбыта. Однако в нашем случае, бывает достаточно нанять необходимое количество персонала. В последнее время, на рынке труда появилось много хороших специалистов, которых мы можем привлекать под разные задачи, поэтому пока я не вижу необходимости в покупках других компаний.